日本家电业渠道模式的历史演变进程

　　本家电行业的渠道模式在经历过中国目前所处阶段后，又向前继续发展，其演变过程对中国的家电行业渠道建设有很强的借鉴作用。

　　垂直统合渠道模式

　　二战后，日本的经济处于崩溃状态，百废待兴，日本对家电产品存在大量的需求，与大规模生产相适应的垂直统合渠道模式从而逐步成形。从20世纪50年代中期开始，日本家电厂商投入大量资金和营销资源来建设本企业的垂直统合营销渠道网络（见图1），到20世纪60年代初期，全国范围内的网络基本形成，这种营销模式一直持续到20世纪70年代初。

　　垂直统合渠道是在家电产品供不应求的情况下出现的渠道模式，家电厂商处于强势地位， 为了最大化的获取利润，家电厂商对渠道采取严格的控制，销售商则依附于家电厂商，接受厂商的管理。

　　垂直统合渠道模式具备层级严密的垂直特许加盟店体系，整个渠道由家电企业、批发商、或（销售公司）和零售商组成。而且每个层次中又分为若干层次，以松下公司为例，松下把专卖比例达到50%的零售店称为“松下商店”，专卖比例达到40%的零售店称为“松下店会”，专卖比例达到30%的零售店称为“松下联盟店”。其他家电制造商在对零售店进行垂直统合时采用的方式与松下基本一样，只是在规模和数量上有所差别。在垂直统合渠道模式中，家电厂商从筛选特约加盟商、管理和控制渠道网络成员的过程中，构筑了一种特约加盟商对家电企业的单边依赖关系。这就使得营销渠道网络具有排他性。当零售商成为某个特定家电企业的特约加盟零售店之后，其他的家电厂商很难再将这些批发商或者零售商纳入自己的垂直营销渠道网络之中。

　　家电企业与大型超市、家电连锁企业的对抗性合作渠道模式

　　20世纪70年代至80年代，日本家电产品逐渐供过于求，大型超市以及家电连锁企业开始出现。由于大型零售店及连锁店能够以更低的价格销售家电产品，从而打破了家电厂商长久垄断的价格体系。家电厂商一方面极力维持原有的渠道模式，另一方面对新的渠道模式进行打压。同期，大型零售店巧妙地通过处理与政府、媒体、消费者之间的公共关系，把自身的营销模式与家电制造商的冲突变为一个社会事件，并成功地使严格掌控价格的家电制造商站到了消费者的对立面，使自己的营销模式取得了重大的成功，并迫使制造商改变态度，与自己合作。家电企业与大型超市、家电连锁企业的对抗性合作渠道模式（见图2）逐步形成。

　　笔者以大荣百货和松下电器的“30年之争”为例，说明日本家电厂商渠道之争失败的原因。

　　1. 零售企业得到了政府的支持

　　在政府公关方面，大荣等零售企业争取到了日本政府设立的公正交易委员会对超市的低价营销模式的支持。于是，日本的公正贸易委员会对于大家电厂商的垄断市场行为进行了一系列的干预。1966年2月，日本公正交易委员会宣布取消照相机等产品的零售价格维持制度，1966年11月，日本公正贸易委员会劝告六大家电厂商放弃电视机秘密价格协定，但是厂商因为难于放弃既得利益，坚持抵抗。1967年7月，公正交易委员会劝告松下停止暗中操纵零售价格的行为，但作为家电之王的松下对这个劝告置之不理。1970年6月，公正交易委员会判决六大家店厂商电视机价格协定违法。1970年10月，公正交易委员会命令松下停止暗中操纵价格的行为。

　　2. 媒体在渠道之争中揭露了厂商操纵价格的行为

　　媒体在超市的低价营销模式与家电制造商的冲突中，起了非常重要的作用。例如，在大荣与松下之争中，大荣向舆论大肆宣扬松下的操纵价格的做法，并揭发了松下产品外包装上只有用红外线照射方能看到的、标明同一种商品不同价格水平的批号，整个舆论一片哗然，松下操纵商品价格的内幕被揭露，形象大损。

　　3. 低价销售的新型零售商得到了消费者的支持

　　超市的低价营销模式最终满足的是消费者需求，所以消费者在超市的低价营销模式与家电制造商的冲突中，扮演了关键性角色。当时，日本的消费者对于彩色电视机降价的渴望非常高，但是彩电的零售价格却居高不下——在信息不对称下，民众开始都不明白原因。公正交易委员会的一系列举动，唤起了日本消费者对于厂商价格的关心，并使得在制造商与零售商之争中，消费者对低价销售家电产品的超市等新兴业态给予了全力支持。

　　合作伙伴关系的渠道模式

　　家电生产逐步转向供大于求时，市场规律要求家电产品的价格有所降低，新出现的综合超市和家电连锁超市以低价销售家电产品，顺应了这种趋势。随着家电厂商在与综合超市等新型家电零售业态的渠道之争的失败，家电厂商逐渐意识到在新的形势下，必须对原有的渠道模式加以变革，将垂直统合渠道模式转变为合作伙伴关系的渠道模式。

　　1. 合作伙伴关系的渠道模式的产生与存在的根本原因

　　20世纪80年代中期开始到至今，日本家电业普遍采用了合作伙伴关系的渠道模式（见图3），该模式的产生与存在的根本原因是家电行业竞争的激烈。

　　（1）新型家电销售业态之间的激烈竞争。大型超市与家电连锁企业的成长，使得家电超市与家电连锁企业之间以及与其他零售业态之间的竞争更加激烈。这种竞争导致许多家电超市与家电连锁企业的定位从价格导向型向品种齐全和服务导向型转变。这些变化使得家电超市与家电连锁企业积极寻求家电企业的支援和协作。

　　（2）家电厂商之间的激烈竞争。日本家电行业经过长期的发展已经处于成熟阶段，家电企业之间的竞争更加激烈。在规模化生产的趋势之下，家电企业之间的竞争已经跨越了简单的产品比拼，较量在成本、服务、科技等方向展开。家电企业之间更加激烈的竞争也推动家电企业与零售商建立合作伙伴关系。因此，家电厂商开始着手进行渠道模式的变革，建立与渠道成员为合作伙伴关系为主要特征的渠道模式。

　　这种变革包括两个方面，一方面，日本的家电厂商逐渐把以特约加盟零售店为主的渠道模式转变为同时包括特约加盟零售店和家电超市与家电连锁企业的多渠道营销模式；另一方面，从控制型的渠道管理模式向合作伙伴关系型的渠道管理模式转变。

　　2. 日本家电厂商渠道变革的具体做法

　　（1） 对特许加盟零售店的零售业务模式进行变革。20世纪80年代以来，日本家电厂商对传统的特约加盟零售店进行零售业务模式变革，一方面削减经营状况不良的店铺数量，强化有实力的特约加盟零售店，然后在此基础上对特约加盟零售店进行零售业务模式革新。在对特约加盟零售店重新选择的基础上，通过对优良特约零售实施连锁化，统一物流配送，加强对零售商进行零售收入指导，来提高特约加盟零售商的经营效率以及提高对家电超市与家电连锁企业的竞争能力，从而增强特约加盟零售店与家电厂商的相互依存关系。

　　（2） 设立专门与新型零售业态进行交易和管理的销售公司。随着超市与家电连锁企业渠道的发展，其在家电流通中所占份额不断增长。由于其渠道模式的不同，如开展跨区域的连锁经营，总部统一采购，店铺分别销售，家电厂商原有的渠道模式无法与之适应。为了协调与二者关系，家电企业对自己的销售组织形式进行调整。从按地理区域设置销售公司向按客户类别，零售业态类别，设置销售公司转变。设立专门与超市与家电连锁企业等新型渠道进行交易和管理的销售公司，以便为家电超市与家电连锁企业提供定制化的相关服务来满足各个零售商的特定的需求。例如，索尼公司于1988年第一个在家电行业成立专门与家电超市与家电连锁企业进行交易的索尼连锁销售公司，而后松下、日立、东芝、夏普、三菱等家电企业先后成立专门与家电超市与家电连锁企业进行交易的销售公司。

　　3.合作伙伴关系的渠道模式的优缺点

　　（1）合作伙伴关系的渠道模式的优点。日本家电厂商的合作伙伴关系的渠道模式一直持续至今。这种渠道模式一方面对原有的特许加盟零售店的业务进行优化，增强了传统零售渠道的竞争力；另一方面，设立了与新型业态进行交易和管理的销售公司，从而避免了两种不同渠道之间的冲突，更加便于家电厂商对渠道的管理，从整体上提高了家电厂商对渠道的控制力。是比较先进的一种渠道模式。

　　（2）合作伙伴关系的渠道模式的缺点。但是，近年来，随着日本家电市场家电零售虚拟企业以及社区家电零售店等新的业态的出现，合作伙伴关系的渠道模式由于没有包括最新的业态，不能针对其进行渠道的管理，所以日本的家电厂商已经开始探索在新的形势下对渠道模式的改进。
　　
　　现阶段更重视家电零售虚拟企业与社区店等新兴业态

　　1. 日本家电零售虚拟企业的类型

　　近年来，日本家电零售虚拟企业有了很大的发展。日本的家电零售虚拟企业一般可以分为下列几类：传统综合超市和家电连锁企业开设的网络销售服务；独立的只销售家电的虚拟企业；以及业务范围涵盖家电销售的综合类零售虚拟企业。日本家电零售虚拟企业中，最成功的就是日本的乐天市场购物网。乐天市场购物网采取了网络虚拟店铺的营销模式，其本身作为网络商户与消费者交易的平台，为消费者提供诸如交易安全等服务保障。现在乐天是日本最大的网上直销商，其商品的更新不亚于大型家电商场，且价格比后者便宜15%以上。

　　2.社区家电零售店的营销模式

　　日本老龄化社会现象严重。社区家电零售店采取了注重社区服务的营销模式，可以为行动不便的老人提供便利。同时工作压力急剧上升导致的购物时间的减少，而在社区家电零售店虽然品种和价格都难以同大型家电连锁企业相比，但是优良的服务和在节省购物时间上的便利使得他很受年轻人的欢迎。以上两方面的原因使得日本社区店迅速发展。

　　日本的社区店注重社区服务，店面规模较小，以夫妻店为主，散建在居民住宅区。其销售方式以赊销为主，十分重视和附近居民的关系，他们经常挨家挨户调查，一有需求立刻送货上门，不仅安装调试，而且提供各种售后服务，并且收费很低，有的甚至免费服务，所以深受居民、特别是老年用户的欢迎。社区家电店一般还会和其他商店展开联合促销，比如和社区的一些知名的饭店进行合作。顾客凭社区家电店的会员卡可以到饭店那边去消费打折或凭饭店的贵宾卡到店里选购商品时，可以享受到专人一站式服务等为客户选择更为适合的电器产品。有的社区家电店还和健身中心进行合作，如顾客购物满一定金额就赠送健身中心体验卡，或者凭家电店的购物发票直接办周体验卡或办年卡时可以有一定的优惠等等相互促进销售的措施。这种方式也取得了非常好的效果。

　　3.日本家电厂商针对两种新型业态的渠道策略

　　面对以上这两种新的家电零售业态（见图4）的发展，日本的家电厂商更加注重两者在其渠道中的地位。一方面，家电厂商积极支持家电零售虚拟企业，并根据网络的特点为其提供定制的家电产品。另一方面，对于社区家电零售店，家电厂商允许其从厂家直接进货，少部分商品也从批发商进货。并且销售方式以赊销为主，剩余商品可以退还厂家或批发商，但定价权由家电厂商控制，从而将社区家电零售点纳入销售网点。
　　
　　目前，在中国市场，苏宁、国美等家电连锁超市成立后，以比其他类型网点低很多的价格销售家电产品，因此受到了消费者的普遍欢迎，并迅速发展壮大。与日本的情况类似，这些新的家电销售业态的出现对国内家电厂商带来了巨大的冲击。进入21世纪后，家电厂商和渠道商之间的冲突有更加扩大的趋势，家电厂商之间的矛盾越来越大。有格力和国美的决裂，也有因苏宁单方面宣布海信彩电大幅度降价从而引发的摩擦，更有家电厂家集体封杀盛兴连锁，导致盛兴在北京的多家卖场关闭——这种状况与日本20世纪60年代中期开始到80年代中期的情况极为相似，相信通过本文的研究，能够给中国当今家电市场渠道冲突的解决提供一些新思路。