新CEO操刀东芝公司转型手术，对华投资全面转向IT领域
不久前在厦门举行的中国投资贸易洽谈会上，东芝公司首次以IT企业身份参加会议，而在以往，东芝更多地被认为是全球性家电生产商的代表。东芝中国总代表平田信正则表示，东芝对华投资已经由过去的集中于家电、机电能源领域全面转向IT等领域。目前在东芝集团各项业务比例中，家电只占了10%左右，数码和电子产品则超过了65%.这个拥有130年历史的品牌正在其新任CEO的操刀下，努力向新兴的具有更高利润的IT产业转化。
业绩好转后开始转型
2005年，继世界消费电子领域的第一厂商索尼公司宣布大规模的架构重组并首次聘请美国人担任CEO之后，东芝也迎来了一位新的领导者西田厚聪。而被外界称为“从手术师手中接过重任”的西田上任后最重要的一件事就是完成东芝公司的转型战略。
这位新CEO于1975年进入东芝，辗转世界各国分公司，并先后在计算机事业部、个人信息设备事业本部、EC战略推进室和数字媒体网络公司等工作30余年，本身带有浓厚的IT背景。在西田看来，以往更多地给外界以家电企业印象的东芝，迫切需要在技术更加高端的IT领域占有一席之地，东芝集团的向“芯”力计划也由此产生。
他上任后，已经陆续开始在各项业务方面探寻不同的发展思路，例如在中国市场，东芝去年就曾结束与神州数码数年的独家总代理关系，改为多家总代理同时存在的模式，此举甚至一度引发中国市场轩然大波。
西田并不是第一个改革者。他的前任冈村正在日本素有东芝“手术师”之称，以善于改变东芝闻名业界。他当年上任后进行了大量裁员，并对公司重组进行了准备，剥离公司不盈利的内存条等业务。财报显示，东芝2001财年净亏损21亿美元，此后几年业绩虽然有所好转，但直到2004财年，东芝集团的利润率才有了较大提升。也正是有了财务状况的相对好转，这家百年老店才有实力开始筹划转型事宜。
看重微处理器和闪存市场
在东芝2006年的新战略中，半导体领域是其发展的重点，在去年的国际固态电路大会上，东芝、IBM、索尼共同披露了他们联合开发的代号为Cell的微处理器的突破性多核心结构设计的细节———该产品有可能作为宽带处理器被大规模应用到新型家庭数字市场。
闪存技术方面，针对MP3播放器、i-pod、数码相机、存储卡和U盘等产品，东芝在NAND也有庞大的计划。预计2006年，NAND闪存芯片市场的规模将从2003年的3800亿日元，增加到8800亿日元。而授权三星使用这项技术后，东芝一直与三星占据NAND市场的最大份额。
东芝方面则称，公司近期又在研制开发新技术，很可能给闪存市场带来新格局。按照东芝的预测，多值化产品在2006年度将占据整体NAND型闪存市场的50%，2008年将达到70%.为此，东芝的计划是通过大幅提升多值化产品的投放比例来扩大市场份额。
本报记者焦集瑩
-侧记
转型风险不容忽视
大公司转型先例有成有败
相关数据显示，在转型之前的2000年，东芝集团的营业总额中IT相关领域就已经过半，但外界对东芝第一印象仍然还是一家家电企业。而该公司转型所面临的风险也值得认真考虑。
管理行业资深人士肖明超认为，没有一个行业是完全100%的成熟，因此转到任何领域去都是具有相当大的风险。他认为公司在转型之前应该做到三点：一、把企业的市场规模用放大镜放大；二、把市场切割成不同风味的小块蛋糕；三、将整个企业的经营结构进行“大手术”。
此前，在著名企业的转型中，也不乏成功的先例，其中最具代表性的应该是IBM.靠硬件起家的IBM上世纪80年代曾经遭遇发展瓶颈，此后该公司选择了逐渐由硬件转向服务和软件的策略，到本世纪初，IBM已经甩掉了PC等不盈利业务的包袱，而成功地转型为一家以服务、软件、系统集成为主的世界第一IT企业。
相比之下，台湾的威盛转型的例子恐怕有些无奈。这家台湾公司数年前因为与英特尔对决处理器市场，并且引发旷日持久诉讼官司。该公司在2004年终于宣布战略转型，从此放弃对通用式处理器市场的投入，只专注于嵌入式芯片的业务。威盛“好汉不吃眼前亏”之举使其摆脱了陷入英特尔设下的诉讼陷阱，但也丧失了自己主营业务的优势，使自己发展之路变得狭窄起来。
从以往的例子来看，大企业转型时常常面临“船大难掉头”的风险，这也是东芝不能不考虑的。这些风险来自政策法律、资源管理、知识产权以及合作经营等多个层面。
向IT转型的方向或许完全正确，但最终的结果还要取决于操刀的每个环节乃至每个细节，成败则要靠市场来检验。