从推出移动宽带包月，到激起出售3G业务传言，和黄，在这个冬天再次成为通信业的关注焦点。对3G而言，这是一家高调而激进的公司。而对于许多业内人士而言，这也是一家低调而神秘的公司。
他运营3G多年，却鲜有为人津津乐道的所谓“经验”，他在全球扩张势力，却始终无法摆脱“行业非主流”的定性。对于老牌电信运营企业而言，他是新贵，也是另类；对于用户而言，他是另一种选择，也是无处不在的——“3”。
和黄3G，就在这样斑驳复杂的评价中，走过了六年时光。对他的成与败，现在似乎还无法做出客观的评判。但深入分析和黄3G，无疑可在某种程度上帮助电信业准确定位3G，定位运营。
策略ABC，数据123，在层层破解了萦绕在和黄身上的“密码”之后，一个逐步清晰的3G正悄然走来……
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激进的“投机者”
通信产业报记者 徐超
上世纪末的英国，“Orange”是一个深入人心的本土移动电话品牌，但是没有多少人知道，这个品牌其实掌握在一个香港人手中。1999年，和黄集团旗下的和记电讯以前后共计1180亿港元的天价卖掉了“Orange”正处盈利巅峰的2G业务，这令李嘉诚这个名字响彻英国甚至整个欧洲。
一家境外企业竟然以媲美本土财阀的金融手法上演了一出“资本盛宴”。当时，这是件不可思议的事情。
不仅仅是因为价格，“不可思议”的还有卖出的时机。1999年，全球各大电信公司都顶着“高科技”的光环在各大股市呼风唤雨。虽然这次卖出使和黄获利良多，但和黄因此被定性为“捞一把就走”的投机企业。
而随后发生的事情许多人都没有想到。
战略色彩的投机
2000年，李嘉诚出价69亿美元，买到一张英国3G牌照。事实上，在“Orange”脱手前，李嘉诚就已经看到，虽然欧洲3G正处于低迷期，但未来潜力无穷。“打造全球3G帝国”在他的战略布局中，逐步成为继能源、港口、房产、零售等业务外的下一个发展支柱。
“人退我进，人弃我取”，这是李嘉诚在本土被誉为“超人”的诀窍之一，这一诀窍也被认为带着浓重的投机色彩。在李嘉诚传奇色彩的一生中，他深谙“低谷过后是高峰”的道理，在低潮期以低价入市，到高峰期再以高价脱手也就成为李嘉诚创造“和黄神话”、积累财富屡战屡胜的招数。
而和黄进军3G的时候，也正是欧洲3G“四面楚歌”的时候。2002年至2003年，欧洲一些老牌运营商已经债台高筑，有些运营商则干脆停止了在3G网络建设领域的投资。所有人都有理由相信，欧洲3G进入了一个泡沫时代。
不过，这似乎正符合了和黄出手的条件。短短两三年中，和黄花费102亿美元，获得了澳大利亚、奥地利、丹麦、意大利、爱尔兰、以色列、挪威、英国、瑞典、中国香港等10个国家和地区的3G牌照，总共覆盖约1.75亿的人口。紧接着，2002年10月，和黄推出统一的3G服务品牌“3”，并在全球展开强烈宣传攻势。2003年3月，和黄在英国和意大利开通了3G业务，自此，和黄的3G服务逐渐拓展，目前，除挪威以外，和黄已在其余9个获得3G牌照的国家和地区推出了3G服务。
全球3G帝国
迄今为止，和黄在全球的3G网络投资已经超过270亿美元。截至2006年中，和黄3G用户数已超过1350万，约占全球WCMDA用户总数的1/4。李嘉诚的“全球3G帝国”规模初具。
虽然和记电讯拥有十几年的移动运营经验，但3G需要的是革命性的新运营模式，这一点，李嘉诚之前并没有充分估计到。
从战略层面上讲，3G对于和黄来说属于一场豪赌，切入点更是选择了竞争与机遇共存的欧洲。这种眼光没有错，错的似乎只是激进了一点点。
作为伟大的投机者和“半路出家”者，和黄3G符合任何技术行业的“新贵特征”，没有历史基础投资和即定业务模式的负担和束缚，因此和黄3G大胆采用了许多老牌运营商要“思前想后”的新模式、新业务，并大胆地把融合进行到底。
“激进”的和黄和“投机”的和黄融为一体，这为和黄3G创造了许多第一，也为和黄3G带来了未曾预料的困难。
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坚韧的探索
通信产业报记者 李传涛
·由于不同厂商的网络之间、网络与手机之间的互操作问题，和黄的业务开展一直不够顺利，但和黄的商用探索也让全球运营商意识到3G终端在推进商用中的重要作用。
·和黄发动了大规模的价格战，但传统的语音业务仍然是和黄3G的主要收入来源。因此，低资费策略造成了和黄巨大的亏损。
·在业务和应用上，和黄和各种广播电视运营商合作，将视频通话和可视信息确定为3G业务的推荐服务，正在把自己描绘成向用户提供实况电视节目等产品的媒体公司。
经过了6年的运营，和黄终于迎来了3G业务赢利的曙光。不久前，和记黄浦“老板”李嘉诚公开表示，意大利3G用户在2006年12月底将会达到700万户，成为首个获得赢利的地区，整体的3G业务可在2008年前实现赢利。
那么六年来和黄3G运营的真实状况究竟如何呢？
孤岛式网络策略
2003年3月份，和黄率先在欧洲大陆的英国和意大利推出了3G业务，也是唯一通过3G切入市场的运营商，这也为其3G的发展带来了很多挑战。
作为市场的新进入者，和黄为解决建网成本及网络覆盖率的问题，采用孤岛式自建WCDMA网络及共享当地原有运营商2G网络相结合的策略，即网络只覆盖城市、郊区和部分边远郊区。
这种建网方式会因GSM与WCDMA之间的切换而造成质量问题，从而导致用户满意度下降。同时借用其他运营商的网络，会造成部分合作伙伴话务量的流失，使得和黄不得不求助于监管部门，敦促其他运营商向其开放漫游。
而投入到3G牌照上的巨额资金，也推迟了和黄3的网络覆盖计划。在英国，和黄“3”2004年底才使以移动视频服务为代表的3G业务的覆盖率达到八成，虽然比监管机构规定的2007年底前达到八成的期限早三年达到要求，但与当初预计的时间晚了一年。而在欧洲监管部门调低3G目标的大背景下，和黄提前完成这一覆盖率目标，也将急于改善网络覆盖的心态彰显无疑。
2004年，为了不使赢利因3G业务亏损而大幅倒退，和黄选择了将其部分3G网络运营、维护和开发工程外包等方式降低运营成本。
和黄的商用探索也让全球运营商意识到3G终端的重要作用。由于不同设备厂商的网络之间、网络与手机之间的互操作问题，和黄的业务开展一直不够顺利。而且，WCDMA终端在刚刚推出之时，其质量、款式、种类、数量都不尽如人意，并成为阻碍商用的瓶颈。
激进的资源策略
和黄“3”为了尽快打开局面，主动大幅降低资费。在英国推出3G服务时，“和黄”的一款服务套餐平均话音通话费用仅为6便士，已经是最便宜的价钱。6月，“和黄”再推新的优惠计划，平均话音通话费用减至5便士。
但传统的语音业务仍然是和黄“3”的主要收入来源。这种低资费策略使和黄的用户ARPU值下降，并造成了巨大亏损，提高了经营风险。同时，也在一定程度上损害了“3”的品牌形象。
和黄公司曾声称，一个3G网络在全负荷运营时的语音传输成本仅仅相当于2G网络成本的四分之一，这使得其有资格选择价格战。但其忽视了终端补贴对公司现金流的影响。2005年，其全球手机补贴高达250亿元。
更重要的是，低资费政策迟迟未能为“3”带来足够多的用户。按用户人数算，2005年，“3”在英国和意大利的移动电话市场占有率不过5%和8%。
就在2006年11月，和黄又在全球范围内推出无线宽带包月的“X-Series”服务，以月费5英镑的低价提供无限制的宽带使用量。包月宽带接入使得手机用户可以连接互联网一直在线，这将强烈冲击现有的移动话音通信业务。
业内人士表示，和黄的网络建成后若无足够业务量就等于空转。为吸引客户，必须提供其他运营商不能提供的服务。然而，无线宽带包月同样是一把双刃剑。和黄可能会重复先前在英国犯下的降价占领市场的错误，最终以拥有低质客户基础而告终。
伙伴式业务开发策略
而在业务开展方面，与NTTDoCoMo“家长式”的业务运作模式、韩国SK电信“导师式”业务运作模式不同，和黄“3”公司采用了一种“伙伴式”的业务开发模式，主要以市场规模为砝码展开和产业链厂商的合作。
在业务和应用上，和黄广泛和各种广播电视运营商合作，将视频通话和可视信息确定为3G业务的推荐服务，并且采取提供折扣手机的方式吸引用户使用视频通信服务。事实上，在一些国家的市场内，“3”正在把自己描绘成向用户提供实况电视节目等产品的媒体公司。
到2005年年中，和黄已为70%的用户提供了视频业务，并将重点放在内容服务上。
此外，随着移动音乐业务在全球范围内被追捧，和黄也于2005年在英国等地推出了移动音乐下载服务，截至到2006年3月，英国“3”下载音乐服务的月销售量突破200万首，增长率超过53%，销售量为英国运营商之首。
和黄“3”还积极引入互联网服务。和黄在全球率先将Skype引入到无线网络中，并和雅虎、微软等互联网巨头达成业务合作协议。
现在的和黄3G，可以说是一个经历过市场摔打而不倒的硬汉，他已经在全球重点地区建立起了自己的3G市场网络雏形、合作体系和一定的品牌知名度。这为其更大规模的成功创造了条件。
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娴熟的“不倒翁”
通信产业报记者 王冀
·实施多元化资本运作，强化对外部资金的配置和使用，是和黄支持巨额3G建设与运营资金的重要手段。
·借助资产并购，和黄实现了企业规模的快速扩张，以及电信业务的国际化、规模化和多元化。
·将子公司和优质资产分拆上市，成为和黄募集资金和扩大知名度的有效途径，也分散了在全球的投资风险。
·把握时机出售资产是和黄收回投资、优化主业和资产的常用手段，和黄借此实现全身而退。
·在实施多元化资本运作的同时，始终保证自由现金流为正，是和黄决策投融资规模的最根本出发点。
回顾和黄电信业务的发展历史，其在不到20年的时间内，由一家香港本地移动运营商迅速发展成为业务遍布全球16个国家和地区的国际电信巨头，在很大程度上得益于频繁而恰到好处的资本运作。
如今，面对巨额的3G牌照、网络建设与运营支出，资本运作已经成为和黄筹措资金、改善经营业绩的重要手段。也正是凭借其高超的资本运作实力，和黄在历次3G发展的紧要时刻都能惊险过关，成为名副其实的3G“不倒翁”。
资本运作为“纲”
和黄作为电信运营商中的后来者，在竞购牌照、铺设网络等方面面临着巨大的压力。为了解决这一问题，实施多元化的资本运作，强化企业对外部资金的配置和使用，就成为和黄支持巨额3G建设与运营资金的重要手段。
在竞购3G牌照方面，和黄投入了血本，仅购买英国的3G牌照就花费了44亿英镑。但如此巨额的费用并非都由和黄自己承担，和黄通过一系列资本运作手段，有效降低了购买牌照的支出。
例如，和黄2000年获得英国3G牌照后，在2001年4月就与多个合作方达成了包括32亿英镑(约49亿美元)银团贷款与7.77亿英镑(约11亿美元)卖方信贷在内的融资安排，用作英国3G网络的启动资金。其中，卖方信贷由诺基亚、NEC以及西门子提供，和黄自己再提供2.75亿英镑(约4亿美元)的股东贷款。此次融资满足了和黄英国3G业务前3年的资金需求。
在意大利，和黄启动3G也采用了类似的方法。2002年1月，和黄与11家银行达成了共计32亿欧元的“银团贷款”协议，解决了意大利的3G网络启动资金。经过几年的发展，和黄意大利3G于2005年8月实现扭亏为盈。随后，和黄计划在2006年年初分拆意大利3G业务上市，但由于在估值问题上与投行发生分歧，最终取消了这次分拆上市计划。不过，和黄随后通过定向发行债券的方式解决了意大利3G业务的融资问题。其资本运作的灵活性由此可见一斑。
收购+上市+出售
依托集团的雄厚财力和自身的资金积累，和黄电信业务在较短的时间内实施了一系列频繁而成功的资产并购，借此快速扩张企业规模、扩大市场份额并进入多个新市场，实现电信业务的国际化、规模化和多元化。并且，资产并购、分拆上市、资产出售的组合使用已经成为和黄资本运作的“组合拳”。
回顾当年，和黄在进入英国电信市场时就采用了收购的办法。1991年7月，和黄投资84亿港元收购英国GSM运营商Microtel，正式打入英国市场。1994年，和黄将在英国的电信业务重新包装，改名为“Orange”，并推出当时较为先进的GSM移动电话业务。此后，Orange走上了快速发展的轨道。
在大规模电信网络建设过程中，和黄也充分利用了资本市场的资金筹措优势，将子公司的再上市和优势资产打包上市，作为募集资金和扩大知名度的有效途径，其效果十分显著。并且，分拆资产上市，也分散了和黄在世界各地的投资风险，而上市后标准化的交易和定价也为和黄日后的股权转让和退市提供了便利。
1999年，全球电信类上市公司股价普遍飞速上涨，和黄抓住有利时机，将澳大利亚的子公司于同年8月在澳大利亚证券交易市场上市，募集资金2.35亿澳元；和黄在以色列的电信子公司也于同年11月在美国NASDAQ和伦敦证券交易所上市，募集资金5亿美元。
除了分拆子公司外，和黄的主要电信部门——和记电讯也通过上市筹集了大笔资金。2004年9月，和记电讯将其大部分非3G业务打包成和记电讯国际有限公司(HTIL)，在香港和纽约两地同时上市，募集资金达到20亿美元，为其全球3G建设与运营提供了有力的资金支持。
和上市、并购一样，把握时机出售资产也是和黄收回投资、优化主业和资产的常用资本运作手段。和黄在近年几次大规模的出售资产、转让股权事件中无一失手，其资本运作能力令许多国际运营商相形见绌。
这方面最典型的例子是1999年，和黄创造了“千亿卖橙”的神话。当年，全球电信类股票市值屡创新高。和黄抓住时机，先是在2月份出售约4%的Orange股份，套现50亿港币，10月又将Orange剩余的约45%股权全部出售给德国Mannesmann，价格高达1130亿港元。这些巨额利润成为和黄随后启动3G投资的重要资金来源。
控制财务风险
在实施多元化资本运作、进行大规模企业外部融资的同时，始终保证自由现金流为正，是和黄决策投融资规模的最根本出发点，这使得和黄在3G上的投融资规模和资本运作规模始终被控制在可承受的偿债能力之内，也使得和黄有效降低了巨额3G投资给整个集团带来的财务风险。
包括已经花去的64亿美元牌照费用在内，和黄拨出的3G项目资金已高达180亿美元。但是，有港口、地产与酒店、能源与基建、商业零售业、电信五个产业支撑的和黄集团，与其他国际3G运营商相比，财务状况要好得多。
目前，和黄集团账上流动资金储备尚有160亿美元，而3G以外的其他产业每年有大约30亿美元的现金赢利，即使和黄的整个3G项目最终以失败告终，以和黄目前的财务实力，也完全能够抗得住这种大规模投资失败的冲击。这也正是和黄至今认为3G的运营与商业环境未有实质性的重大变化，因而不需要对集团的3G投资作出调整的重要原因。
2006年，和黄3G在用户规模和业务使用量上实现了跨越式发展，运营收入表现出强劲增长势头。但是，在当前全球3G发展态势不甚明朗的态势下，和黄3G面临的运营和市场风险仍然较大，因此审慎决策全球扩张的步伐和适度加强成本控制，将成为决定和黄3G发展成败的关键因素。
未来密码：成与败的焦点
通信产业报记者 徐超
尽管和黄拥有6年的3G运营经验，但这并不能打消业界的疑虑：牌照花费102亿美元，网络投资超过270亿美元，每用户补贴200美元以上……巨额资本铺就了和黄的3G道路，而所获利润不足以弥补这些资本投入带来的巨额亏空。
“先驱”不慎成“先烈”，这是许多积极投身潜力新领域的企业经常出现的情况。和黄虽然拥有资本优势，但能否跳出这个怪圈？在投身3G进入到第七年的时候，和黄如何面对“七年之痒”？
从2004年起，就不断有关于和黄将出售3G业务的消息出现，这似乎也符合人们对和黄及李嘉诚的惯性认识，和黄本质上是一个资本趋利型的公司。但与其子李泽楷不同，李嘉诚其实更执著于长线投资。有业内人士表示，李嘉诚最终看重的是“实业”。“千亿卖橙”只是和黄实现战略目标中的一个战术动作。由此判断和黄3G的价值取向及未来动向，证据未免不足。
而随着全球3G大环境的变暖，和黄在下一阶段将有一搏。毕竟经过6年的积淀，3G产业链已经基本成熟，其稳定性、运营模式、新业务开发等问题都得到一定解决，尤其重要的是，3G已经在这6年的宣传与运营中做到全球各重要市场用户“耳熟能详”，这其中更少不了和黄3G在全球的贡献，收割的季节就要到来。
但危机同在，和黄的“激进性投机”使其在3G市场上很少有同步竞争者，更多的竞争措施是与本土2G争夺用户，在新业务宣传上占尽优势。但在2007年3G转暖的环境下，那些本就握有本地2G网络的运营商们纷纷加大3G投入与推广，和黄不再“独舞”，同场3G竞争场面正激烈上演。和黄将面临进一步资本支出的压力。
不过，虽然面临下一步巨额的运营推广成本支出，但和黄已经向业界证明，和黄能够继续向赢利点靠近。李嘉诚曾对外宣布，和黄3G有望在2006年实现EBIDT(利息、折旧和税收前利润)盈亏平衡。这一目标在2006年并未实现。但不可否认，在过去6年中，和黄一直在向这个目标稳步前行。
专家观点：
内地运营商能借鉴和黄3G么？
秦锐
纵观全球电信运营企业的发展，真是各有所长，百家争鸣，尤其是在强调内容应用和价值链整合的3G时代，成功的运营商大多表现出独特的竞争优势。
在这方面，和黄的优势在于强大的资本运作能力。在3G上，这一点更是发挥的淋漓尽致。可以客观地说，和黄发展3G，一没有网络优势，二没有业务研发能力，也没有强大的渠道优势，但以资本运作为依托，和黄走出了一条特立独行的低快好省的3G发展道路。例如：以战略联盟、交叉持股为依托，和黄在高成本投资3G网络建设的同时，以低成本迅速获得了DoCoMo、Vodafeng等国际一流电信运营商研发的新业务内容和应用，并且共享了他们的全球渠道资源。因此，“网络自建，业务嫁接，渠道共享，竞争合作”，可以说已经成为和黄全球3G发展的16字方针；再有，以股权投资、合资经营等为手段，和黄在需要资金渡过难关的关键时刻，都能够分担风险、化险为夷。所以，其他运营商有的，和黄不一定有；但更重要的是，有些方面却是和黄在国际市场竞争中所独有的。
其实,3G的成功，是一套系统协调发展、合作共赢的成功。但这并不是说各个零部件优秀就一定能够保证该系统顺利运转，因为，这样做不仅成本高，而且风险大；相反，只要
发动机、制动、电子设备等核心部件优秀、出众，系统就会具有
竞争力，这才是成功的关键，才是该系统收放自如的保证，也是驾驭该系统的运营商建立百年基业常青的“机芯”。
综上所述，和黄电信产业的全球扩张模式，有许多方面值得内地电信企业借鉴。第一，和黄的2G和3G并行发展战略为内地电信企业提供了很好的参考标杆。用成熟的2G技术和业务为广大的新兴市场或落后地区的低端用户提供服务，使这部分投资能够快速见效益，从而为大规模的3G投资和市场开发提供支持；在满足低端用户的同时，用先进的3G技术和业务覆盖成熟市场或有需求的热点地区，引导和满足高端用户需要，培育数据业务市场，致力于提升客户和企业价值。这种2G和3G技术并行的路线，不论对内地电信企业今后2G、3G协调发展，还是实施国际化战略“走出去”，都具有很好的借鉴意义。
第二，和黄高超、灵活的资本运作技能值得内地电信企业学习。对于内地电信企业而言，今后在发展主营业务的同时，应注重通过及时、灵活的资本运作来筹措发展资金，提升公司价值，甚至是弥补可能会出现的效益滑坡局面。而在实施国际化战略中，内地电信企业更要学习和黄的多元化资本运作思想和手段。(本文作者为资深电信分析师，现供职于某国际知名运营商)