阿尔卡特和朗讯完成合并；沃达丰巨亏219亿英镑，通信产业似乎在经历着一场变革。而表面平静的爱立信正在继续推进自2003年以来的转型，2006年9月15日爱立信宣布：将打造一个更加面向客户的组织架构，包括三个业务部门：网络业务部、全球电信专业服务业务部和多媒体业务部，分别面向不同的特定市场。新的组织架构于2007年1月1日起生效。
“我们承认自己在转型，首先我们这些年的转型是更加贴近市场的需求。另外一个转型就是我们把业务重点放到了专业服务和多媒体上面。”爱立信大中华区总裁马志鸿在接受本刊记者专访时坦率地说，而这也是出现上述场面的原因，通过机构内部重组，以及服务业务的强劲增长，爱立信彻底摆脱亏损，昔日的电信巨人正在回归。
业务重组助巨人扭亏
当很多人都在关注爱立信专业服务业务为其带来的利润时，服务业务一度被认为是爱立信走出亏损泥潭的第一功臣。然而，爱立信真正的救星决不单纯是服务业务的优异表现而是整个机构的重组和爱立信公司的战略转型。马志鸿明确的告诉记者：“服务不是爱立信的救星，只是爱立信业务从2003年到现在持续增长的关键因素，我认为救星是2001年对业务的重组。”
而在良好财报表现的基础上，此次爱立信再次宣布对业务部门进行重组，为何爱立信如此偏爱内部机构的重组？
首先，这与爱立信在行业内的领导地位有关。“不是因为竞争对手选择并购我们就选择重组，而是通过重组能够获得有机的增长。当然我们也有一些并购行动，比如去年收购马可尼，不过这主要是为了补充我们的产品线而不是扩大爱立信的规模。”
而4年前，马志鸿绝不会有如此的自信。2002年第四季度的财务报告显示，爱立信亏损83亿瑞典克朗(9.687亿美元)，至此爱立信已经连续7个季度、近两年的亏损。
2003年上任的CEO思文凯一系列快刀斩乱麻的精简动作帮爱立信跳出亏损泥潭：由传统意义上的网络设备制造商转向新兴的网络服务商；精简机构，将业务主线清晰为：系统(主要是移动通信系统)、移动终端、电信服务和技术授权；与索尼合资成立索尼爱立信。
再来看竞争对手随后的动作：2005年西门子将手机业务转手西门子，2006年10月飞利浦将手机业务出售给中电集团；阿-朗合并公司成立后向股东承诺未来将大幅降低成本。从中可以发现马志鸿那句“我们总是先于竞争对手一步的”似乎不是毫无根据的夸夸其谈。
爱立信通过第一次内部架构重组结束了长达7个财季的亏损，如果说第一次重组是在摸索，那么再次进行组织架构调整已经是“轻车熟路”了。爱立信用自己最熟悉的方式保持业绩增长和持续推进创新。
带动强劲增长的业务亮点
马志鸿表示，从全球的预测来看，未来5年内如果只看业务规模的话，那么爱立信三大业务的排序是系统、服务、多媒体；但就发展速度和增长率来看，顺序则变为多媒体、电信专业服务、系统网络。
也正因此，我们可以看出，爱立信此次业务架构重组充分体现了它不仅关注眼前市场，更要为公司寻找下一个增长点。
爱立信发布的2006年第三季度财报显示，其电信专业服务的销售额比去年同一季度增长了31%，是增长最快的一个业务部门。谈到爱立信近几年的盈利就不得不谈到其专业服务业务。
电信专业服务兴起的主要原因还是通信市场发生的巨大变化，终端用户需求与日俱增，客户离网率不断攀升，运营商的核心工作已经从大规模建网转向客户保持，同时利润增长的压力也在增加。此外，随着3G的大规模商用，运营商需要管理运营2G和3G两张网络，这对人力、财力等提出了更高要求。
爱立信服务市场高级总监Jenny Tang认为：在这些变化之下，运营商所希望实现的目标是网络质量保持最优，能对新技术及时响应从而不断推出新业务吸引用户，整合内部流程提升整体效率，加强品牌拓展，研究用户心理和营销策略等，而以往的网络运营维护等工作不再成为运营商的工作重心。
爱立信每年在全球各种主要技术标准的固定网络和移动网络中要管理800多个网络建设、扩容或升级项目。这也奠定了爱立信在全球电信专业服务领域的领导地位。目前爱立信已经成为全球最大的电信专业服务公司，其在140多个国家拥有21000名专业服务人员，全天候支持的网络用户已经超过7.25亿，管理的网络拥有超过8000万用户。电信专业服务在爱立信的地位也与日俱增，2005年，占其全部系统销售的28%，比2004年增长了29%。
尽管爱立信与欧美运营商在服务方面的合作模式目前还无法在中国落地，但是爱立信宣布在未来5年中国投资计划中，巩固和提升本地电信专业服务能力是公司在中国的投资重点之一。目前，爱立信在中国的35个城市设立了一线支持服务机构，可以为运营商提供网络技术咨询服务、商业咨询服务、室内分布系统解决方案和备件管理服务等。
除了一如既往的重视专业电信服务领域外，爱立信新的组织架构中还有一个新的部门：多媒体业务部。这个部门主要负责为本地与全球的客户提供多媒体解决方案；另外还包括应用和内容方面的工作，主要针对电信网络，这其中也包括开发业务层解决方案的业务层网络；还有一个业务就是爱立信移动平台，这也是生产手机的核心平台；与索爱的相关业务也是属于这个部门。
作为新成立的业务部门，爱立信内部对多媒体业务部寄予了厚望，但是取得业务起飞仍然需要一段很长的时间。对于运营商来说还没有真正认识到移动数据业务的意义，并且移动数据业务不仅不能在短期内创造利润，还需要大量投入，爱立信要想使多媒体业务成为其强劲增长点，首先要做的功课就是说服运营商。
“为了在未来有一个很好的收益现在就要开始行动了。这是一个很长的学习过程。对于消费者、运营商、内容提供商和业务提供商都是如此。大家现在都要开始，如果不开始的话未来就会受到影响。”马志鸿表示，为了配合多媒体业务的开展，在未来爱立信将会扩大与索尼爱立信的合作，另外和中国的内容提供商，如网络公司、媒体公司的合作也会增加。
该业务部门的另外一个重点业务就是为运营商提供面向企业的解决方案, 收购Netwise主要的考虑也是进一步加强这方面的业务。马志鸿认为对于移动运营商来说这一领域是一个比较大的还没有完全被开发的市场，爱立信要帮运营商开发这一块市场。
当创新成为一种思维方式
爱立信不再是一个傲慢的拥有多项先进技术的电信巨人，全球CEO思文凯上任之初就说要改变爱立信“强大的工程师”思维，而马志鸿告诉记者现在这种改变已经发生了。“以前爱立信以产品和解决方案为导向，开发产品和解决方案然后为它们找到一个市场，现在我们是以市场和客户为导向，根据这个需求来开发市场，把产品推向市场，事实上是这样一个转变。技术对于我们仍然很重要，但是不代表我们要以一种工程师的思维去思考问题。”
爱立信前任CEO柯德川卸任时说，“技术专长是爱立信的生命线，如果失去技术专长，爱立信将无法在电信行业生存下去。”尽管目前爱立信取得优良的业绩决不是依靠技术专长，但是作为设备商，技术专长又不可抛弃，平衡这两者的关系变得至关重要。
“我们要把自己变成一个真正的电信领域的领导者，这是我们追求的目标。这个真正的领导者是体现在几个方面的：首先你要有很好的财务表现，另外还要在市场上是领导者，此外在技术上也要是领先的。当然这需要平衡，我们的办法是你要不断的挖掘客户到底需要的是什么，然后把客户需求反映到研发中去。不仅要看到客户现在的需求，还要看到未来2到3年他们的需求。此外，要保持我们技术的延续性，前后发展要一致，所以我们看未来5年技术的发展。”
谈到这里，马志鸿还特别补充了一点：2006年1月瑞典被联合国教科文组织命名为科学与创新力第一的国家。而爱立信又是瑞典领先的高科技公司，“创新必须存在于爱立信的基因当中，这不仅仅指在研发上面投入多少，研发增长几个百分点这么简单的事情，创新是一种思维方式，拥有创新的思维方式会自动地找到这种平衡。”
而对于爱立信反复强调的客户需求，也许是曾经犯过错误并为此付出了沉重代价，爱立信在这一方面一直颇为用心。“要真正了解客户的需求你必须要了解你客户的客户在想什么，他们想要什么。从这个意义上讲我们客户的客户就是普通的消费者。只有了解他们的需求你才可以比你的直接客户更快地发现他们到底要什么，真正要什么。我们现在有一个全球知名的机构：消费者与企业实验室。负责针对全球和中国消费者喜好、行为的调查，研究他们喜欢什么，需要什么，是不是愿意为他们的喜好和需要付费，如果他们愿意付钱他们会付多少钱？如果我们了解他们的需求并将之反映到客户那里，那么我们的客户就会知道他的客户要什么，然后决定他们要什么，这就是我们的一个了解客户的机制。当然，从另一个角度来讲也是帮助我们自己。”
开始弯腰倾听客户需求的爱立信强势回归了。不过，未来爱立信也将面临着诸多的考验：暂且不提来自阿-朗合并公司的挑战。首先，多媒体业务并不是一盘稳赢的棋，其主要业务面向的都是未来的市场，特别是在中国，说服国内运营商是爱立信的一大功课。另外为了弥补产品线上的一些空缺，爱立信在2006年12月对外宣布，决定以19亿美元并购位于美国圣何塞市的网络设备生产商Redback Networks。这一交易表示了爱立信力争在发展迅速的网络电话市场上保持优势。不过专注电信产业的投资银行Cartagena Capital的分析师Falk Mueller-Veerse表示，这一交易对爱立信来说无异于是一份昂贵的终身人寿保险。同时，这一决策也让爱立信今后更加直接的面对来自思科和Juniper Networks等知名网络设备厂商的竞争。能否在挑战中屹立不倒，还要看爱立信第二次内部业务重组能否取得第一次那样的成功。