曾高歌猛进的联发科正经历冰火两重天的考验，这是一个重市场轻研发的公司必须经历的阵痛。联发科正面临着自己的哈姆雷特时刻：重画蓝海还是湮没红海，这是个问题。
11月1日，联发科技股份有限公司(MediaTek)发布了第三季度财报，当季营收281.81亿元新台币，环比下滑5.9%，同比下滑18%，实现净利润69.69亿元新台币，环比下滑22.8%，同比下滑40.9%。这是近几年高速发展的联发科首次出现收入和净利润双双下降。
对此，联发科的官方解释是因为低端手机芯片缺货、印度地区手机渠道库存调整和手机芯片价格下滑所致。在做出解释4天后，联发科的CFO兼新闻发言人喻铭铎给自己经常打交道的记者发了短信：“我今天提辞呈了，以后有空多联系。”
这已是联发科今年的第二波大的人事变动了。在黯淡的第二季度财报出来之际，联发科的董事长兼创始人蔡明介不再幕后只“把握大方向了”，而是亲自上线查看各事业群的具体细节，所有手机部门的主管都直接向蔡明介汇报。10月18日，无线通信事业部总经理徐至强淡出一线工作，转任顾问。在保持第一事业群BG1(光储存事业部、数字消费事业部以及数字电视事业部等)和第二事业群BG2(无线通信事业部)大的划分框架下，联发科对第二事业群BG2也进行了重大改组，首次将手机部门划分为Feature Phone(功能手机)与Smart Phone(智能手机)两大部门，后者将是联发科布重兵全力冲刺的方向。
这家2009年全球最大手机芯片出货量的公司正身处4年高歌猛进后的瓶颈期。自2005年以来，凭借“Turn key solution”整体解决方案将手机开发过程从过去的9—12个月缩减为2—3个月，联发科在造就大量山寨手机厂商的同时也成就了自己。2007年，联发科的手机芯片出货量已经达到1.5亿颗。2008年进一步上升到2.2亿颗，并在2009年年初超越德州仪器成为全球第二大手机芯片制造商，2009年，联发科以3.51亿颗芯片成为全球最大的手机芯片制造商，高出全球芯片巨无霸高通3.45亿颗的出货量。在中国市场，联发科顶峰时曾一度取得高达90%的市场占有率。
“S曲线”的智慧
在“Turn key solution”整体解决方案中，除了做芯片设计环节外，联发科还将手机研发核心工作中的软件和系统设计等基本功能高度集成并模块化。这降低了产业链后端手机厂商的难度和工作量，他们只要进行简单的后端设计就可以快速推出自己的产品。联发科的整体解决方案成就了大量的天宇朗通、金立集团等手机厂商，也将2G手机的价位拉低至几百元。
这就是蔡明介的“S曲线”的现实例子。这条曲线他在自己的商业实践和哈佛商学院教授克莱顿•克里斯坦森(Clayton M.Christensen)的理论中探索出来的生意经。在分析新进入者如何用破坏性技术将原有市场领导者拉下马的问题时，克里斯坦森认为：在早期，产业趋向于垂直整合，但当技术更成熟时就会分裂成许多特殊板块，为新进入者创造机会，和原有企业竞争，新进入企业只要集中于一事，将其做好做便宜，就能生存并繁荣。
而蔡明介则进一步引申认为，在一个以时间为横轴和市场份额为纵轴的坐标系中，一个产品从左到右会形成一个S型的生命周期曲线。在S曲线的前端，产品功能改进速度会不断提升，而在后期，产品功能和质量都处于稳定状态，这时候成本竞争力就会更重要，这需要更高的生产效率和弹性。
正如喻铭铎在任期间常说的，“如今这一商业模式已融入联发科和公司员工的DNA中”，S曲线的确是联发科长期的立身之本。
1997年5月28日，联发科技股份有限公司正式成立，主营业务是CD-ROM芯片为主的光存储产品。之所以进入这一领域，蔡明介在2001年6月的一篇文章中这样描述联发科在光存储领域成功的原因：“当时，联发科切入CD-ROM(只读光盘)芯片市场后，最充分发挥的就是台湾厂商降低成本的竞争优势，把CD-ROM芯片从原来的三颗整合到两颗，后来又缩减到一颗，倍速不断提升，价格不断降低，使得联发科的产品占有率不断提升，超过60%。接着联发科趁胜介入DVD播放的CD-RW(可擦写光盘)市场，尽管此前已有索尼等公司研发多时，但联发科依然发挥低成本的优势，成为领导者之一。”